შედეგებზე მიბმული ანაზღაურების სქემები
სტატიის ავტორია: ნონა ქარქუზაშვილი
4 სექტემბერი, 2009 | წაკითხულია 1,313-ჯერ
დღეს ორგანიზაციების დიდი ნაწილისთვის მნიშვნელოვანია საკადრო ხარჯების საქმიანობის შედეგებთან მჭიდროდ დაკავშირება, რითაც მათ მიეცემათ შესაძლებლობა შემოსავლების შემცირების პირობებში თავი დაიზღვიონ მოგების სწრაფი შემცირებისგან.
ამასთან ცნობილია, რომ შედეგებზე მიბმული ანაზღაურების სქემების დანერგვა ზრდის შრომისნაყოფიერებას დაახლოებით 15-35%-ით, როცა ფიქსირებული ანაზღაურების შემთხვევაში თანამშრომლები ძირითადად აკეთებენ მხოლოდ იმდენს, რამდენიც საჭიროა სამსახურის შენარჩუნებისთვის.
შედეგებზე მიბმული ერთ-ერთი ყველაზე ძველი და ფართოდ გავრცელებული ანაზღაურების სქემა არის ერთეული სამუშაოს შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურების სქემა. ამ შემთხვევაში თანამშრომელი იღებს რაღაც X ფიქსირებულ თნხას ყოველ ერთეულ სამუშაოზე. მაგალითად, თუ დავუშვებთ, რომ A თანამშრომელი იღებს 0.40 ლარს ყოველი დეტალის დამზადებაზე, ასი დეტალის დამზადებისას მიიღებს 40 ლარს, ხოლო ორასისას - 80 ლარს და ა.შ.
ასეთი ტიპის ანაზღაურების სქემები ძირითადად გამოიყენება წარმოებაში, როდესაც წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის მიხედვით შესაძლებელია თანამშრომლის საქმიანობის შეფასება.
შედარებით ახალი, მაგრამ ასევე ფართოდ გავრცელებული სქემაა რისკიანი ანაზღაურების სქემა. მისი მთავარი მახასიათებელია ის, რომ თანამშრომლის საბაზისო ხელფასის გარკვეული ნაწილი რისკის ქვეშაა. მაგალითისათვის ავიღოთ 6%. ეს ნიშნავს, რომ თუ თანამშრომელი (ან დეპარტამენტი) შეასრულებს გეგმას, ანაზღაურებას აიღებეს სრულად, თუ გადააჭარბებს, მაშინ დამატებით აიღებს ხელფასის 6%-ს, ხოლო თუ პირიქით, ვერ მიაღწევს დადგენილ მაჩვენებლებს, ასაღებ ხელფასს დააკლდება 6%.
პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლები ძირითადად უკმაყოფილებას გამოთქვამენ მსგავსი ტიპის ანაზღაურების სქემების დანერგვისას, რადგანაც ამით მათ ფაქტიურად უმცირდებათ საბაზისო ხელფასი, მაგრამ პრაქტიკა ასევე გვიჩვენებს, რომ ძალიან მცირეა ისეთი შემთხვევები, როდესაც თანამშრომლები იღებენ ნაკლულ ხელფასს. ასეთი ტიპის სქემები მათ აიძულებს უფრო მეტი აკეთონ, საბოლოო ჯამში კი იღებენ უფრო მეტ ანაზღაურებას ჯამური ხელფასის სახით.
ცალკე განვიხილოთ დამატებითი ანაზღაურების სქემები გამყიდველებისთვის. კომპანიების დიდი ნაწილი გაყიდვების სფეროში დასაქმებულებს საბაზისო ხელფასთან ერთად უხდის საკომისიოებსაც. ჯამურ ანაზღაურებაში უფრო მნიშვნელვანი წილი უკავია ხოლმე საბაზისო ხელფასს, დაახლოებით 70% - 30%-ზე. ეს თანაფარდობა მიმზიდველია ორივე მხარისთვის - თანამშრომლისთვის ქმნის სტაბილურობის შეგრძნებას, კომპანიისთვის კი ამცირებს რისკს, რომ ჯილდო არ იყოს იმაზე მაღალი, ვიდრე მისთვის არის მისაღები.
ზოგიერთი ექსპერტის აზრით, გაყიდვების სტიმულირების სქემა ეფექტურია იმ შემთხვევაში, თუ: თანამშრომელთა 75% აღწევს დადგენილ ნორმებს ან აჭარბებს; 10% აღწევს ძალიან მაღალ შედეგებს; ხოლო 5-10% ვერ აღწევს დადგენილ ნორმებს და განესაზღვრებათ კვალიფიკაციის ამაღლების დამატებითი პროგრამა.
ასევე ფართოდაა გავრცელებული ანაზღაურების ზრდა დამსახურებისათვის, როგორც დამატებითი სტიმულირების საშუალება. ეს გულისხმობს ცალკეული თანამშრომლისთვის საბაზისო ხელფასის ზრდას ინდივიდუალური შედეგების მიღწევისთვის. ბონუსისგან განსხვავებით, რომელსაც შეიძლება ერთჯერადი ხასიათი ჰქონდეს, ამას მუდმივი სახე აქვს.
დამსახურებაზე დაფუძნებულ ანაზღაურებას ჰყავს მომხრეებიც და მოწინააღმდეგენიც. მომხრეები ასაბუთებენ, რომ სწორედ ასეთი ჯილდოები უბიძგებს თანამშრომლებს მუდმივად გააუმჯობესონ საკუთარი შედეგები. თუმცა მეორეს მხრივ, მოწინააღმდეგეები ასახელებენ მის ნაკლოვანებებს, ერთ-ერთი ასეთია გუნდური მუშაობისთვის ხელის შეშლა, რომლის დანერგვასაც ასე ცდილობს დღეს ბევრი კომპანია.
მრავალგვარია გუნდური ანაზღაურების სქემებიც. ერთ-ერთი არის მოგების განაწილების სქემა. ამ დროს ყველა თანამშრომელი იღებს წილს კომპანიის წლიური მოგებიდან, როგორც წესი ეს არის ხოლმე 15-20%. მიუხედავად იმისა, რომ კვლევებმა აჩვენა - მსგავსი ტიპის სტიმულირების სქემების გავლენა კომპანიის მოგებაზე უმნიშვნელოა, ისინი მაინც ბევრ კომპანიაში გამოიყენება და საკმაო არგუმენტებიც არსებობს, რომელიც მიუთითებს, რომ ეს ზრდის პროდუქტიულობას.
გუნდური მუშაობის სტიმულირებისათვის ასევე ხშირად აწესებენ ფინანსურ მაჩვენებელს ცაკეული დეპარტამენტისთვის ან მთლიანად კომპანიისთვის. მაჩვენებლის მიღწევის შემთხვევაში კი თანამშრომლები იღებენ ამ ფინანსური მაჩვნებელის რაღაც %-ს.
ჩვენ მიერ განხილული ყევლა სქემა არის ფინანსური ანუ ჯილდო გაიცემა ფულის სახით, თუმცა კვლევები აჩვენებს, რომ არა მარტო ფინანსურ წახალისებებს, არამედ აღიარებაზე დაფუძნებულ სხვა ტიპის (არაფულად) ჯილდოებსაც აქვს ძალიან დიდი ეფექტი შედეგებზე. ბოლო პერიოდში, თანამშრომლების მოტივაციისათვის, სულ უფრო და უფრო მეტი კომპანიები იყენებენ ისეთ ინსტრუმენტებს, როგორიცა მედლები, კინოთეატრის ბილეთები, მანქანის ტარების ან რაიმე მსგავსი ტიპის გაკვეთილები, საფირმო მაისურები და ა.შ.
მნიშვნელოვანია, რომ დამატებითი სტიმულირების სქემები შეესაბამებოდეს გარემოში მიმდინარე მუდმივ ცვლილებებს და ხშირად გადაიხედებოდეს.
ანაზღაურების სქემების შემუშავებისას მენეჯმენტმა პასუხი უნდა გასცეს ორ კითხვას: რა უნარები და შედეგებია საჭირო კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად? და არსებული ანაზღაურების გეგმები მოქმედებენ თუ არა ამ შედეგების მიღწევაზე?
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4.22 ქულა
4 სექტემბერი, 2009 10:26
ძალიან კარგი და ღირებული სტატიაა, ბევრი მენეჯერისთვის როგორც დიდი ისე საშუალო ზომის კომპანიებში იქნება სასარგებლო..
7 სექტემბერი, 2009 15:09
შეიძლება გავიგო, ვინ არის სტატიის ავტორი?